Développement durable de la performance des individus et des organisations

Responsable Diversité : une fonction à risque ?

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Responsable Diversité : une fonction à risque ?

valeurs-developpement-transformation-dessinLa fonction de responsable diversité est récente en France puisqu’elle n’y existe que depuis une dizaine d’années et ce, seulement dans quelques grandes entreprises qui ont plus ou moins pris conscience de l’obligation de « traiter » le sujet. Une prise de conscience souvent générée par les obligations légales qui sont progressivement apparues comme les négociations collectives sur les sujets d’égalité professionnelle femmes – hommes, de handicap ou d’intergénérationnel.

La fonction est encore relativement peu connue du grand public et n’est donc pas spontanément considérée comme stratégique, quand elle n’est pas réduite à un simple affichage de bon aloi. Elle est aussi, la plupart du temps, considérée comme « périphérique » des organisations où elle a été nichée, que ce soient les Ressources Humaines ou la RSE.

Après l’avoir exercée de nombreuses années avec passion, j’ai pris conscience récemment qu’elle pouvait se révéler toxique. J’avais souvent eu le sentiment de frôler le burn out comme d’être en permanence frustré ou énervé. Je constatais aussi cela chez mes coéquipiers mais mettais tout bêtement ces dysfonctionnements sur le compte d’une charge de travail trop importante et de moyens insuffisants. J’avais aussi été frappé, dans le cadre de l’excellente étude de l’AFMD (Association Française des Managers de la Diversité) portant sur la fonction et ses titulaires, par ce que m’avaient confié mes anciens homologues. Lors des entretiens que j’avais réalisés et lors de la présentation des conclusions de l’étude, beaucoup de responsables diversité se disaient « limite » et se sentaient comme des « hamsters dans leur roue » à tourner en s’épuisant, sans pour autant avoir le sentiment de faire progresser le sujet de l’égalité des chances de façon durable. Plusieurs ressentaient aussi l’angoisse d’un enfermement du fait de leur difficulté à évoluer vers d’autres responsabilités, ce qui constituait d’ailleurs une des conclusions marquantes de l’étude.

Tous ces signaux convergents permettaient donc de parler d’une fonction à risque… Mais l’explication de la charge de travail n’était pas suffisante car, dans certaines organisations « riches », les moyens ne manquaient pas et pourtant le problème existait néanmoins.

J’ai alors émis l’hypothèse que la fonction diversité, de par son aspect intrinsèquement transformationnel, ne suscitait pas spontanément l’adhésion autour d’elle parce qu’elle remettait en cause les fonctionnements comme les individus. L’exercer signifiait mener un combat permanent contre les « structures » qui ont vocation à faire perdurer un système dans son état actuel, d’où un combat très consommateur d’énergie !

Je précise que les quelques uns qui sont là juste pour « gérer » un budget handicap ou servir de caution ne sont pas concernés par le sujet de la « charge mentale » liée à la gestion des questions de diversité, mais fort heureusement, ils sont très minoritaires.

Aujourd’hui, ces explications me semblent toujours pertinentes mais incomplètes. En effet, au cours de ma récente formation à l’approche neurocognitive et comportementale (ANC) suivie à l’IME-INC (Institut de Neurocognitivisme), j’ai commencé à assembler d’autres éléments du puzzle. Ils expliquent de façon plus scientifique ce risque d’épuisement du responsable diversité engagé.

Lors d’une conférence chez Valeurs et Développement portant sur les enjeux des neurosciences pour le succès de la transformation des entreprises, j’ai eu la confirmation de mon intuition : il existe un risque spécifique, inhérent à la fonction diversité. La brillante démonstration de Pierre Moorkens pour expliquer les causes du burn out m’en a convaincu.

Les explications tiennent en trois points.

Tout d’abord, comme pour toute fonction, quand le management n’est pas au niveau des enjeux, il y a souffrance du managé.

J’ai ainsi connu, directement ou indirectement, via ce qui m’a été confié, trois types d’attitudes managériales particulièrement génératrices de stress. La première est celle du manager très engagé et intéressé par le sujet de la diversité mais qui n’a pas la capacité d’allouer les moyens nécessaires à ses attentes et qui fait reposer ses ambitions personnelles d’égalité des chances sur son collaborateur titulaire de la fonction : « pourquoi cela n’avance-t-il pas plus vite ? » vous reprochera-t-il. « Pourquoi n’y a-t-il pas plus de femmes en haut ? Pourquoi sommes-nous mal classés dans ce benchmark ? » Très honnêtement, ce n’est pas le pire ! Lui au moins croit au sujet et en comprend les enjeux.

Le deuxième type de management inadapté est celui qui est plein de bienveillance… mais ne comprend rien au sujet : il est dans le « compassionnel » mais pas dans l’opérationnel. « Comment peut-on aider ces pauvres gens ? », « Où pourriez-vous nous trouver des handicapés à recruter ? », « Les homosexuels sont formidables pour la communication, ne trouvez-vous pas ? » ou encore « Il vous faut expliquer à ces salariées voilées que cela nous gêne ». Bien gentil… mais cela n’aide pas quand l’organisation ne connaît que la force, le cœur de métier, les Kpis… et le respect de la loi. Là encore, génération de stress pour le responsable diversité.

Le pire des managers pour un responsable diversité est vraiment celui qui a « récupéré » la diversité dans ses attributions mais n’a aucune appétence pour le sujet et ressent même parfois une aversion pour ce qu’il considère comme « contraire à ses valeurs ». J’ai personnellement connu un grand moment de solitude quand, en comité de direction, je me suis ainsi entendu dire par mon manager direct : « Arrête d’emm… le président avec tes trucs de diversité, il a des vrais sujets à gérer » ou encore « Occupe-toi de tes handicapés et arrête de parler d’homosexualité ou de religion, cela n’a rien à faire dans l’entreprise ! ». Inutile de décrire ce que génèrent de tels propos en matière de stress puisqu’ils créent une dissonance entre les convictions de l’individu, les paroles qu’il doit porter pour être cohérent avec la fonction qu’il exerce et une injonction paradoxale de faire profil bas.

Le second facteur de risque tient à l’individu lui-même.

Le second facteur de risque tient à l’individu lui-même. Très souvent, les titulaires de la fonction diversité sont des passionnés et, qu’on les nomme ou qu’ils postulent, c’est souvent parce qu’ils ont démontré au cours de leur parcours une forte appétence pour ce type de sujets innovants, un intérêt très marqué pour l’humain, le goût du challenge… mais aussi parfois parce qu’ils constituent un « problème RH », une énigme : quelqu’un d’un peu compliqué à gérer car très engagé dans ce qu’il fait et que l’on « recase » dans une fonction passionnante mais sans enjeu comme la diversité…

La difficulté pour ce type de personnalités très engagées dans ce qu’elles font et très loyales vis-à-vis de leur organisation c’est qu’elles manifestent quasiment systématiquement un hyper investissement (un « hyper » en langage ANC) pour une cause et que cela brûle leur énergie. Quand ils ou elles « tombent » épuisés, trop exigeants vis-à-vis d’eux-mêmes et sans moyen par rapport aux ambitions, la chute est très douloureuse. La fonction en elle-même n’est pas responsable mais elle potentialise les fragilités de certains profils.

La troisième et certainement la plus importante des clés que l’approche neurocognitive et comportementale m’a apporté pour analyser les risques inhérents à la fonction diversité est celle de la biosystémique. Plus précisément, la question de la boucle responsabilités/pouvoir. Le côté transformationnel de la fonction fait peser sur ses titulaires une lourde attente alors que leur positionnement dans l’organisation ne leur donne pas les moyens d’agir. Il y a décalage entre pouvoir et responsabilités ! Cela sans compter qu’ils doivent aussi en permanence justifier de leur légitimité et des moyens qui leur sont accordés. Pour en être convaincu, il suffit de se demander combien de responsables diversité peuvent critiquer un processus de ressources humaines et obtenir son évolution, que cela concerne le recrutement, la promotion ou même le talent management ? Je n’ai jamais constaté ce miracle !

S’il existe une multitude de bonnes raisons pour cela, la plus évidente est que la structure et ses « gardiens du temple » se défendent. Ils refusent tout changement, toute remise en question et attendent simplicité ou résultats immédiats. Le problème, pour notre responsable diversité est que, recevoir ou se fixer la responsabilité de transformer l’organisation pour créer une culture inclusive au bénéfice des individus sans en avoir les leviers, c’est pour lui s’exposer à devenir le hamster qui tourne dans sa roue sans rien produire.

Le combat pour établir une culture inclusive au bénéfice de la performance des organisations et des individus est-il vraiment perdu d’avance et notre responsable diversité voué à l’épuisement ?

Ce n’est pas irrémédiable : la simple prise de conscience des différents points que nous avons évoqués, leur factualisation sans passion, ramène le problème dans le camp de la rationalité… C’est un excellent début ! Ensuite, la biosystémique nous enseigne qu’il existe deux façons de traiter un problème d’inadéquation entre responsabilités et pouvoir.

La première est la « sortie basse ». C’est avant tout, une technique de préservation de l’individu qui consiste à repositionner symboliquement son rôle en diminuant ses ambitions transformationnelles. En concentrant ses actions sur des livrables pouvant donner lieu à des KPIs simples à suivre l’équilibre est rétabli. « Ma responsabilité à moi, responsable diversité dans mon organisation est de faire en sorte que les accords d’entreprise soient signés, que le volume prévu de managers à former aux stéréotypes soit respecté, que les signalements de discrimination soient traités sans donner lieu à plaintes ou encore d’obtenir le Label Diversité ». Les responsabilités endossées sont ainsi mises en adéquation avec le pouvoir que la structure est prête à accorder à la fonction diversité.

La seconde, la « sortie haute » relève d’une toute autre logique. Elle consiste à convaincre sa hiérarchie d’accorder à la fonction le pouvoir et les moyens nécessaires aux enjeux de transformation… ainsi qu’un support visible. Attention, il ne s’agit surtout pas de se contenter de cocher la case du « basique » que constitue une sensibilisation de tous aux stéréotypes ! En effet, ce que j’ai pu constater chez plusieurs de mes clients est que, se limiter à ce type d’actions, parce qu’elles sont peu coûteuses, dédouane certes les organisations qui ont ainsi « sensibilisé à la discrimination », mais que cela n’enclenche aucun réel processus de transformation. La sortie haute, c’est au contraire, traiter le sujet en profondeur en faisant le pari de l’intelligence et de la compréhension. Cela nécessite d’utiliser la démonstration pour expliquer et convaincre. On peut ainsi construire un « business case de la diversité », connecté aux enjeux stratégiques de son organisation, utiliser pour l’illustrer des exemples de dysfonctionnements, ou de succès, ou encore s’appuyer sur des études internes ou externes et des bonnes pratiques, …

Cela fonctionne mais nécessite énergie et prise de recul, ce que l’on n’a souvent plus après plusieurs années d’exercice de la fonction… Et il faut parfois accepter de se faire aider.

Pour conclure, j’ai acquis la conviction que les responsables diversité doivent absolument tenter ce pari de la « sortie haute ». Je sens que beaucoup y seraient prêts. Ainsi, lorsque j’ai présenté les résultats de l’édition 2017 du Baromètre de l’égalité des chances du MEDEF à l’ANDRH, les échanges passionnants avec les participants ont mis en évidence beaucoup d’envies d’essayer une vision nouvelle, le « pari de l’inclusion », qui correspond aux aspirations de nombreux salariés, ceci malgré la lassitude et le doute sur la capacité actuelle des organisations à percevoir l’ensemble des enjeux autour des questions de diversité.

La période de transformations profondes, rapides, multidimensionnelles que nous vivons avec la révolution digitale, l’ubérisation, le dérèglement climatique ou encore la mondialisation du talent management, imposent le facteur humain comme pierre angulaire du succès des transformations. Et sans compréhension des enjeux de diversité, je suis convaincu que rien de durable ne verra le jour parce que ce facteur humain ne sera pas correctement appréhendé.

Laurent Depond


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